Het belang van dossieropbouw bij disfunctioneren

Als een medewerker disfunctioneert en een verbetertraject niet leidt tot voldoende verbetering, kan ontslag in beeld komen. Maar om voldoende grond voor ontslag te hebben, moet de werkgever wel kunnen bewijzen dat de werknemer wist wat beter moest én een eerlijke kans op verbetering heeft gekregen. Met een goede dossieropbouw kun je voor deze bewijslast zorgen.

Het is belangrijk dat je afspraken en consequenties duidelijk communiceert. Zodat iedereen weet wat de bedoeling is én dat het niet vrijblijvend is. Zet alles op papier en neem de afspraken ook op in het personeelsdossier. Dat helpt enorm als er achteraf discussie is over wat wel of niet is bedoeld, gecommuniceerd en/of afgesproken.

Vanuit de werkgever is het ook wel zo eerlijk naar de werknemer toe. Het moet de werknemer namelijk duidelijk zijn dat er écht iets moet veranderen. En wat de consequentie is als verbetering uitblijft, dat hij dan niet in zijn functie door kan gaan. Uit de rechtspraak blijkt dat rechters vaak onderzoeken of de ernst van de situatie voldoende duidelijk was gemaakt aan de werknemer. Pas als de werknemer in volle omvang heeft moeten of kunnen begrijpen dat het ‘twee voor twaalf’ is, kan zijn inzet in het verbetertraject ten volle worden geëvalueerd. En kunnen daar consequenties aan worden verbonden.

Is het noodzakelijk het traject de naam ‘verbetertraject’ te geven in de dossieropbouw? Nee, maar het maakt wel duidelijk in welke fase werkgever en werkgever terecht gekomen zijn. Ook dát is onderdeel van een goed dossier.

Hoe een verbeterplan er exact uit moet zien, dat staat niet in de wet beschreven. In essentie gaat het erom dat de werkgever moet aantonen dat de werknemer een eerlijke kans op verbetering heeft gekregen, wat het einddoel moet zijn en welke ondersteuning een werknemer hierbij nodig heeft. Het traject moet afgebakend zijn en een reële tijd bieden.

Een goed verbetertraject neemt al snel 4 tot 6 maanden in beslag en kent regelmatig evaluatiemomenten. Het is verstandig om die momenten in het plan op te nemen en meteen te noteren in de agenda. Houd je als werkgever aan het plan, voer de evaluatiegesprekken én maak hiervan ook aantekeningen of verslagen. En die verslagen neem je vervolgens op het het dossier.

Wie is er verantwoordelijk voor het opstellen van het verbeterplan? Dit kunnen werkgever en werknemer onderling afspreken. Zeker bij hogeropgeleide werknemers vindt een werkgever vaak dat de werknemer zelf een plan moet schrijven. Dit vanuit de gedachte dat de werknemer in staat moet zijn te analyseren waar het mis gaat en hoe hij verbetering kan laten zien om op het gewenste resultaat uit te komen. De werknemer zou op deze manier eigen verantwoordelijkheid en regie of eigenaarschap kunnen laten zien. Hierbij mag de werkgever echter niet vergeten om de werknemer de vraag te stellen “Wat heb je van ons nodig om op het gewenste resultaat uit te komen?”

Komt een werknemer er (toch) niet goed uit om zelf een verbeterplan te maken? Dan is het advies aan de werkgever om zelf het plan te schrijven. Uit rechtspraak blijkt dat de werkgever uiteindelijk de eindverantwoordelijkheid draagt voor een goed en duidelijk verwoord verbeterplan, waar de werknemer dan vervolgens mee aan de slag kan.

Hoe stel je een verbeterplan op en welke einddoelen neem je erin op? In de eerste plaats geldt natuurlijk dat de benoemde doelen in het verbeterplan wel in lijn zijn met de functie-eisen. De functieomschrijving van de werknemer kan dan ook een praktisch handvat bieden. In de functieomschrijving staat vaak puntsgewijs omschreven wat de functie-eisen, verantwoordelijkheden, competenties en/of benodigde vaardigheden zijn. Het doel van het verbeterplan is ook om aan die eisen te voldoen.

Een plan met een staccato lijst van verbeterpunten werkt meestal niet zo goed.  Algemeenheden en management-taal evenmin. Wat beter werkt (en waar rechters ook kritisch naar kijken) is of de boodschap van de werkgever goed en helder is overgekomen. Pas dan kan er ook echt aan verbetering worden gewerkt. Maak het verhaal dus zo concreet mogelijk, het liefst met concrete voorbeelden.

Zeker wanneer het gaat om gedrag en onvoldoende zelfinzicht, is het lastig om concreet te maken wat er niet goed gaat en wat beter moet, of hoe het beter moet. ‘Gebrek aan communicatie’ en ‘onvoldoende organisatiesensitiviteit’ zijn algemene termen, waarbij het lastig is om goed uit te leggen wat er precies mee bedoeld wordt. Zeker als de werknemer zich niet herkent in de kritiek. Hoe kom je dan toch tot een verbeterplan dat begrijpelijk is en ook concrete houvast geeft voor zowel de werkgever als de werknemer?

Het geven van voorbeelden waarin feitelijk en gedetailleerd wordt omschreven wat de situatie was, hoe de werknemer handelde én wat het effect daarvan was, blijkt een effectieve manier om verwachtingen vast te leggen. Het omschrijven van de impact van het gedrag op de ander, het proces en de klant maakt het voorbeeld tot een verhaal. Verhalen zijn een krachtig en effectief communicatiemiddel. Het maakt de kritiek invoelbaar. Voor de werknemer, zodat hij weet wat er nu precies niet goed gaat. Maar ook voor de rechter die over een ontbindingsverzoek moet oordelen als de gewenste verbetering uitblijft.