13.November.2018

Afschaffen beoordelingsgesprek: het risico van te veel vorm en te weinig inhoud

Het beoordelingsgesprek. Bureaucratisch, tijdrovend, energievretend, niet meer van deze tijd. Het is een trend, de ene na de andere organisatie kondigt afschaffing aan. Maar er komt natuurlijk wel iets voor terug. Dus echt afschaffen is het niet. Er komen andere, nieuwe ‘performance management systemen’ voor terug. Zo schrijft Achmea per 1 januari 2019 geen beoordelingstandaard meer voor, er wordt ook geen score meer gegeven. De werknemer bereidt zelf een reflectiegesprek voor en het team bepaalt zelf hoe vaak er feedback wordt gegeven. De koppeling van de beoordeling en de beloning wordt losgelaten.

Vorm of inhoud?

Als je even googelt op ‘afschaffen beoordelingsgeprek’ komen er allerlei tips en suggesties op voor alternatieve systemen. De focus lijkt vooral op de methodiek te liggen, de vorm:

  • Wie beoordeelt of geeft de feedback? De leidinggevende of (ook) het team? 360 graden feedback? Zelfreflectie?
  • Wordt er gescoord? En zo ja, hoe? Ken je cijfers toe?
  • Hoe vaak wordt er of functioneren gesproken? 1 keer per jaar? Ieder kwartaal? Iedere maand? Wie bepaalt dat?

Dit gaat over vorm en niet over inhoud. Een werkgever kan het jaarlijkse beoordelingsgesprek afschaffen en een nieuw performance management systeem invoeren. Maar als binnen die methodiek geen goede, effectieve feedback wordt gegeven, wat is daar dan de waarde van?

Focus op kwaliteit van feedback

Ik las een inspirerend artikel over ‘performance feedback culture’. De onderzoekers komen tot de conclusie dat een goede feedbackcultuur op diverse fronten (heel) positief uitwerkt. Op de (financiële) resultaten van de organisatie, op de effectiviteit van het performance management systeem zelf etc. etc..

Belangrijke conclusie: het systeem is niet het belangrijkste, maar de kwaliteit van de feedback(cultuur). Werkgevers zijn vaak te veel bezig met het veranderen van het systeem, in plaats van energie te stoppen in trainen van personeel in het daadwerkelijk geven van goede feedback. Of het waarderen en belonen van het geven van feedback, het selecteren van managers op grond van feedbackvaardigheden of het bieden van promotie om die redenen.

Maar ik heb het toch zo vaak uitgelegd?

Feedback is bedoeld om medewerkers -en daarmee de organisatie- verder te helpen. Maar soms zit verbetering er niet in. En komt een vertrek in beeld. De kwaliteit van feedback is ook dán essentieel.

Ik zit vaak met een gefrustreerde leidinggevende aan tafel die vindt dat hij toch echt wel heel duidelijk heeft uitgelegd wat anders en beter moet. Hoe kan het nou dat zijn medewerker dat niet snapt? Het is onderhand zo vaak uitgelegd… Maar het omgekeerde zie ik ook. Een medewerker die hoort dat hij het niet goed doet, maar niet begrijpt wát dan precies anders moet. Hij doet het toch prima? Dat zeggen collega’s ook. Het is voor beiden frustrerend proces, waardoor de verhoudingen vaak verslechteren. Werkgever en werknemer raken van de regen in de drup. De werknemer vindt dat hij geen eerlijke kans heeft gekregen en is niet coöperatief in een ontslagtraject omdat boosheid en frustratie overheersen. Een vlotte en soepele oplossing drijft daarmee steeds verder weg.

Wat moet je bewijzen bij disfunctioneren?

De kunst is niet alleen om goede feedback te geven, maar het is ook aan de werkgever om te bewijzen dát die is gegeven. Met de komst van de WWZ per 1 juli 2015, is het bewijsrecht van toepassing geworden op ontbindingsprocedures.

Voor een geslaagd ontbindingsverzoek wegens disfunctioneren moet de werknemer zijn aangesproken op zijn functioneren, een reële kans hebben gehad zich te verbeteren en herplaatsing niet mogelijk zijn of niet in de rede liggen. De werkgever zal moeten bewijzen dat aan deze procedureregels is voldaan. Dit moet voldoende aannemelijk worden gemaakt. Dat is de eerste stap.

Daarna volgt de tweede stap, de kwalificatievraag. Mag er op grond van de bewezen feiten uit stap 1, ook worden geconcludeerd dat er sprake is van een wettelijke grond voor ontslag? De kwalificatievraag is een weging van de feiten en daarbij heeft de werkgever een stuk beoordelingsvrijheid. Het is niet de bedoeling dat de rechter op de stoel van de werkgever gaat zitten en zelf een inhoudelijke beoordeling van het functioneren geeft. Dat oordeel is aan de werkgever, zolang hij bewijst (voldoende aannemelijk maakt) dat de procedureregels in acht zijn genomen.

De valkuil van algemeenheden

Procedureregels dus. Dáár richt het bewijs zich op. Dit voelt misschien als een verlichting voor de werkgever. De rechter gaat zich immers als het goed is niet bemoeien met de inhoudelijke beoordeling van het functioneren. Maar met enkel bewijzen dát er over functioneren is gesproken, kom je er mijns inziens niet. En welk performance management systeem ook wordt gebruikt, blijven steken in algemeenheden is een valkuil. Want als de feedback niet verder komt dan termen als let op je ‘pro activiteit’, ‘communicatie’ en ‘houding’ zonder dit nader te duiden (ik zie het heel vaak), is de werknemer dan wel voldoende duidelijk aangesproken? En is er dan wel echt een reële kans geboden? Ik denk het niet.

Om aannemelijk te maken dat je als werkgever aan de procedureregels hebt voldaan, moet de feedback concreet en invoelbaar zijn. De werknemer moet kunnen begrijpen dat er iets niet goed en wát het is. Het is de verantwoordelijkheid van de werkgever duidelijk te zijn over het niveau en de wijze van functioneren. De werknemer een reflectiegesprek laten voorbereiden en feedback ophalen bij collega’s kan nuttig zijn, maar ik pleit er voor dat er in de hiërarchische lijn toch ook iemand duidelijk die werkgeversrol pakt.

Mijn tip: storytelling

Geen algemeenheden dus, maar concreet en invoelbaar. Zodanig, dat een buitenstaander ook kan begrijpen en voelen wat er niet goed loopt en dat de werknemer daar op een goede manier is gestuurd. Dat geldt voor iedere vorm van een performance management systeem. Of je nou met een klassiek beoordelingsgesprek werkt of het juist afschaft. Hoe doe je dat? Omschrijf de situatie waarin iets mis gaat en geef ook aan hoe het anders kan, zodat de werknemer zich kan inleven. Storytelling is niet voor niets een effectief communicatiemiddel. En het is misschien niet geliefd of hip, maar als jurist zeg ik: schrijf het verhaal ook op. Het wordt misschien als rompslomp ervaren, maar arbeidsrechtelijk is en blijft het cruciaal.